Diligencer les VCs comme ils te diligencent : la méthode des 3 calls portfolio

Lever des fonds expose le fondateur à un examen minutieux, produit, traction, rétention, structure juridique, cap table, gouvernance : tout est passé au crible. En miroir, l’investisseur est rarement analysé avec la même rigueur, la plupart des fondateurs se concentrent sur la valorisation, la vitesse d’exécution et la réputation du fonds et peu structurent une véritable due diligence.

Or une levée en amorçage engage souvent sept à dix ans de relation. Le choix ne porte pas seulement sur un chèque, mais sur un membre de board, un prescripteur pour le tour suivant, parfois un acteur clé dans les moments de tension. Diligencer un VC n’est pas un exercice de défiance, mais doit être entrepris comme un acte de gouvernance.

Pourquoi la due diligence de l’investisseur est stratégique

Un investisseur intervient à plusieurs niveaux : composition du conseil d’administration, droits de veto, clauses financières, influence informelle sur la stratégie. Certaines décisions structurantes, comme le recrutement d’un CEO, un pivot produit, unarbitrage entre croissance et rentabilité, peuvent être affectées par cette relation.

La qualité du partenaire se révèle rarement lorsque tout va bien, et se mesure davantage en période de ralentissement, lors d’un bridge complexe ou d’un tour suivant plus exigeant. Elle se lit aussi dans la cohérence entre le discours commercial du fonds et ses pratiques effectives : respect des délais, stabilité des termes, implication post-investissement.

D’où l’intérêt d’adopter une méthode simple et structurée : les trois appels portefeuille.

La méthode des trois appels portefeuille

Le principe est d’interroger trois fondateurs financés par le fonds ciblé, à trois stades différents de la relation :

• un investissement récent,
• un investissement intermédiaire,
• un investissement ancien, idéalement après une sortie ou une situation difficile.

L’objectif est de comprendre une trajectoire comportementale dans le temps, plus qu’un avis binaire.

1. Le fondateur “récent” : la promesse et l’exécution

Ce premier appel permet d’évaluer le déroulement du process et les premiers mois de collaboration.

Quelques questions structurantes :

• Le calendrier annoncé a-t-il été respecté ?
• Les termes ont-ils évolué tardivement ?
• Le fonds a-t-il facilité des recrutements ou des introductions ?
• Les échanges hors board sont-ils fluides ou rares ?

Les réponses, illustrées d’exemples concrets, sont souvent plus révélatrices que les jugements généraux. Un enthousiasme mesuré, mais argumenté, est un signal solide. À l’inverse, des formulations prudentes ou très diplomatiques méritent d’être explorées.

2. Le fondateur “mid-cycle” : le comportement en tension

Ce second échange est généralement le plus instructif, car il porte sur une phase où l’entreprise a connu des frictions : ralentissement de croissance, tour plus complexe, pression sur la rentabilité.

Questions possibles :

• Comment le fonds a-t-il réagi à un trimestre en retrait ?
• A-t-il soutenu la stratégie long terme ou poussé à des arbitrages court-termistes ?
• A-t-il suivi au pro rata lors du tour suivant ?
• Les discussions stratégiques sont-elles constructives ou directives ?

Ce stade révèle la capacité d’un investisseur à accompagner les entrepreneurs sans les déstabiliser. L’équilibre entre exigence et soutien est souvent cité par les fondateurs comme déterminant.

3. Le fondateur “ancien” : la relation après l’événement

Le troisième appel porte sur la durée longue : sortie, rachat, write-off ou relation arrivée à maturité.

Quelques axes d’analyse :

• La relation s’est-elle poursuivie après l’exit ?
• En cas de difficulté, le fonds a-t-il protégé l’équipe ou privilégié sa position financière ?
• Referait-il un deal avec eux ?

La question finale, “Si c’était à refaire, signerais-tu avec eux ?”, amène souvent une réponse synthétique. C’est le moment d’avoir de l’oreille, et d’être attentif plus au ton, qu’aux mots.

Les signaux faibles à ne pas négliger

Certains éléments, sans être des redflags, méritent attention :

• absence de réponse à la demande d’appel,
• discours très général sans exemple concret,
• mise en avant quasi exclusive de la marque du fonds,
• mentions répétées de clauses complexes ou de renégociations tardives.

À l’inverse, un fondateur qui accepte l’échange et partage des éléments nuancés contribue à renforcer la crédibilité du fonds.

Structurer la démarche

La prise de contact peut s’effectuer via une introduction commune, un message direct ou, de manière transparente, via le fonds lui-même. Demander explicitement à parler à des sociétés du portefeuille constitue en soi un test de maturité de l’investisseur.

Un format de vingt minutes, centré sur quelques questions ouvertes, suffit généralement. Il ne s’agit ni d’un interrogatoire, ni d’un audit juridique, l’objectif est de recueillir des signaux convergents.

Vous pouvez également modéliser une grille de questions: respect des délais, clarté des termes, soutien en crise, valeur ajoutée opérationnelle, qualité humaine. La comparaison entre les trois profils interrogés permet d’identifier des constantes.

Les angles morts fréquents

Bien entendu, a pression temporelle d’un process, l’attrait d’une valorisation élevée ou la rareté d’un lead peuvent inciter à réduire cette étape. Pourtant, les conséquences d’un mauvais alignement dépassent souvent l’écart de valorisation initial. La clause la plus favorable ne compense pas nécessairement une relation conflictuelle au board. À l’inverse, un partenaire exigeant mais cohérent peut créer un cadre propice à la croissance.

Une relation de partenaires, pas de hiérarchie

Un investisseur n’est ni un supérieur hiérarchique ni un simple apporteur de capital. Une fois inscrit dans la cap table, il devient un acteur de la gouvernance, et cette position implique un respect réciproque et une compréhension claire des rôles.

Diligencer un VC n’est pas un acte de méfiance, mais un exercice qui vise à mieux savoir avec qui l’on s’associe, et in fine chacun y a intérêt.